近年来，华建集团深入贯彻落实国企革新三年行动安排，瞄准革新的突破口和着力点，聚焦“效益+效率”双提升，围绕“人、岗、绩、薪”四大焦点，打出了一套三项制度革新“组合拳”，充分释放了人力资源效能，助推企业高质量生长。
▎致力“两个优化”，提升步队战斗力
优化人才梯次结构，打造革新生长最强“战队”。坚持人才战略计划和顶层设计在前，按期开展“人才盘点”，计划以“三大计划”为焦点的“一三五雁阵”人才库（10名“头雁”领军人物，30名“鸿雁”治理人才，50名“雏雁”青年人才），实现“老中青”人才梯队各司其责各展所长，为战略生长储备了专业性强、代表性强的人才“战队”。
优化人才年龄结构，突出干部年轻化导向。坚持平等竞争、择优录用，拿实绩、凭本事说话，突破论资排辈老例，2020年至今新提拔任用10名“80后”中层干部，年轻干部占比较前两年翻了一番。目前华建集团45岁以下中层干部占比达30%；华建集团本部部长（卖力人）平均年龄由原来的51岁下降到43岁。
▎推进市场化选聘，激活人才红利
“存量竞聘+增量选聘”，建立人才竞争常态化机制。利用“揭榜挂帅”“赛场选马”等竞争上岗、果真选聘机制，积极推进中层干部及要害主干的市场化选聘。近年来，以岗位说明书为基准、以任职条件为标尺、以契约化治理为纽带，内部竞聘、市场化引入各级中层治理人员28名，补齐了企业人才短板。
引入“项目经理人”，探索市场化接轨机制。下属东莞项目、佛山项目凭据不堪任解聘、期满解聘的规则，通过果真选聘，组建了2个项目经理人专业团队。两个项目经理层实现了“经营治理者”向“项目卖力人”的身份转换，项目内外部治理明显向好，专业化团队作用逐步显现。
建立“实习储备计划”，立异人才培养机制。通过实习、见习、交流锤炼等方法，为大学结业生计划志向相宜的职业生长路径。近年来，引进本科以上学历员工118人，其中，应届结业生32名；提供实习见习岗位27个，10名优秀大学结业生通过“实习储备计划”留在企业。
▎瞄准革新难点，破除“上”易“下”难
构建任期“五化”治理机制，干部能“下”有依据。建立任期化聘用、条约化治理、对标化薪酬、契约化考核、制度化退出的“五化”任期制和契约化治理机制，华建集团本部及下属11家子企业共42名经理层签订了聘任协议、责任书等“三书”，明确约定责任目标与薪酬激励、续聘任用、解聘退出的条件。
构建考核评价体系，干部能“下”有标尺。优化本部考核“OKR要害业绩+MBO目标结果+优质行为”，印发下属企业领导人员《绩效综合考核评价步伐》，增进企颐魅战略目标层层剖析、逐级量化，做到“人人头上有指标、个个肩上扛责任”。严格考核程序，比照考核指标，开展干部年终考核、述职考核、民主测评的“两考一评”，真正检验干部事情业绩与结果。
发挥考核指挥棒作用，干部能“下”有举措。对不作为、业绩考核结果末等或缺乏格的人员，接纳降薪档、降职、转岗、解除等方法分类调解。近年来，提醒及诫勉谈话114人次，干部降职降级、岗位调解4人，解除劳动关系1人。
▎聚焦“双效”提升，点燃斗争激情
坚持企业工效联动，变“分蛋糕”为“挣蛋糕”。坚持人为总额与企业效益、劳动生产率直接挂钩、同向联动，在人为总额“二次分派”中引入“利润孝敬系数”，总额分派向利润孝敬高的企业二次倾斜，合理拉开分派差别，差别企业同等职务人员薪酬差别达3倍之多。
构建梯级激励模式，逾额利润分享上不封顶。连续推进“激励、约束、容错”革新事情，接纳逾额利润阶梯式累进模式，逾额利润分享上不封顶，激励企业不绝逾越自我。三年来，下属中南公司、华建商务等试点企业归母净利润合计上涨均凌驾47.36%，企业员工获逾额奖励达280万元。
执行市场协议人为，实现薪酬业绩有效捆绑。下属东莞项目通过与专业薪酬咨询机构相助，设计市场化的议薪机制，华建集团与职业经理人团队签订《内部承包协议》，构建干部员工人为、浮动绩效与团队经营业绩线性挂钩的薪酬分派方法，充分调动团队的积极性和创立性。
下一步，华建集团将围绕三项制度的革新难点痛点，以市场化为目标，坚持补短板、锻长板，做到步子更大、节奏更快、举措更实，让人力资源真正成为企业生长的第一资源，为华建集团实现“双百亿”目标提供强大人才包管，为AG尊龙集团奋进世界500强孝敬华建力量。
撰稿：李培卿，蔡锐涌
编辑：刘 韵
编审：杜文光
