电子集团深入贯彻落实上级和AG尊龙集团党委事情安排，将“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制建设作为“三项制度”革新的要害举措，以“提高效率、引发活力”为主线，重塑组织架构，开展人岗匹配，推行竞争上岗，完善绩效考核，推动三项制度革新连续深入。
▍破除“部分墙”，实施大部制
着力破解电子集团本部治理结构不敷完善、部分设置不敷科学、职能划分不敷清晰、岗位设置不敷合理的问题，凭据战略导向、增进协同、因事设岗、精干高效的原则，制订《电子集团本部“三定”计划》。围绕完善法人治理，增设战略与投资委员会、预算委员会、薪酬与考核委员会、审计与危害控制委员会等四个专门委员会，进一步提高公司的决策水平；围绕增强部分协同配合，突破“部分墙”限制，将职责类似或业务相近的部分合并重组，实施大部制革新，将原有10个部分整合为5个大部分进行统一治理，提高组织运行效率；针对个体部分岗位、人员冗杂，保存人浮于事现象，优化岗位设置和人员体例，努力做到精简、高效、集约运行，电子集团本部体例从原有的53人精减至41人，精减率22.64%。
▍破除“铁交椅”，实现干部能上能下
着力破解选人用人方法比较简单、规模比较狭窄、机制不敷立异的问题，修订《电子集团本部人员选聘治理暂行步伐》，建立市场化的干部选拔、治理、考核、激励、退出机制，推动干部有序流转。2022年以来，电子集团系统对外果真招聘359人；在集团内推行治理人员竞聘上岗，变“相马”为“赛马”，通过竞聘上岗选拔12名优秀中层干部，吸引系统内23名优秀干部加入竞聘，泛起出一岗多人加入、同台竞争的良好局面，竞聘上岗人数占新任干部总数的92.3%。目前，电子集团本部中层干部60%以上为80后年轻干部，干部结构进一步优化。因绩效考核末等、不继续、不作为等问题，实施末等调解和不堪任退出的治理人员共6人。
▍破除“铁饭碗” ，实现员工能进能出
着力破解电子集团本部人岗适配度不高、人浮于事、“等靠要”现象严重的问题，制订《电子集团本部员工事情岗位双向选择实施计划》，在本部中层以下31个岗位全部推行“双向选择”，增进人才合理流动，实现人力资源最佳配置。通过“双向选择”，有效优化部分人员结构，抵达部分与个人的最佳组合，让有才华、想做事、能做事的员工匹配到更适合的事情岗位，提升个人素质，实现个人价值。对“双向选择”中落选的人员，公司将给予三个月的培训，培训及格后再通过双向选择重新上岗，培训缺乏格的，公司将依法解除劳动关系，真正做到“能者上、平者让、劣者下”，最大限度引发员工事情潜能，强化员工责任感和紧迫感，实现员工能进能出，增强企业生长活力。制订《电子集团员工离岗退养治理暂行步伐》，建立员工常态化退出机制，对距离法定退休年龄相应年限、因身体或其他原因不适宜继续从事事情的，经自己书面申请，公司批准退却失事情岗位进行休养。
▍破除“大锅饭”，实现收入能增能减
着力破解电子集团本部员工“干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样”的现象，制订《电子集团本部中下层员工绩效治理步伐》《电子集团本部中下层员工薪酬治理步伐》，革新绩效考核方法，建立差别化的薪酬分派体系。一是针对中层和下层岗位人员设置差别的固浮比，针对业务部分和非业务部分设置差别的绩效分派系数，关于特别引进或生产经营急需的高级治理人员、专业技术人员，实行一年一聘，接纳协议薪酬的方法，形成更为科学、有效激励和约束的薪酬体系。二是通过实行两层三级的绩效考核方法，绩效考核层层挂钩，个人绩效与公司整体绩效挂钩，强化绩效结果与薪酬的联动，合理拉开收入差别。三是实施绩效考核品级强制比例漫衍，绩效考核结果品级为“优秀品级以上”人数不得高于总考核人数的20%、“基本称职和不称职”人数不得低于总考核人数的10%。四是强化绩效考核结果在调岗、调薪、退出、培训和职业生长等方面的运用，最大限度引发员工的平等创业激情。
下一步，电子集团将进一步细化、优化、深化三项制度革新，连续攻坚克难，引发企业生长动能，推动企业实现高质量生长。
撰稿：李丽娜，蔡锐涌
编辑：刘 韵
编审：杜文光
